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  • 匹克父子交班十年: 凡是儿子或猎头推荐的人 一个不用

    在闽商企业家中,交班模式可谓不一而足。在《总裁在线》闽商行系列采访中,打听到的版本就有儿子不愿如父亲一般辛苦,拒绝接班的;有父子经营理念不合,儿子看破红尘出家为僧的;有儿子已在交班轨道,出差路上遭遇不幸的,而匹克的交班模式也是其中典型代表:父子共同执掌企业已经12年,老父壮心不已,丝毫没有退休的意思。第一代与第二代在矛盾和妥协中达到平衡。 2000年,安踏取代了匹克晋江鞋王的地位,30多个大大小小的晋江鞋业开始围剿、蚕食匹克的市场份额。2001年,苦恼的许景南找到了正在四川大学电子学院读书的大儿子许志华。许志华放弃了已经签过合同的华为,回到父亲身边。 说服的过程是这样被许景南描述的。志华的目标很明确,要创国际品牌,这也是他签约华为的目的,先到外面的企业做一段时间,学习到东西再回来。在许志华心中,父亲的企业生产的鞋与耐克、阿迪相比总是“不那么时尚。” 许景南说服儿子说,你想学习,在什么地方都可以学,你在华为去学,在匹克同样可以学。我这个创国际品牌的平台也不算小。意气风发的许志华回到匹克,这也是匹克传出最早的交班信号。 而外界对这个信号的领悟却出现了错误。许景南找来儿子并非为了自己早日退休,颐养天年。他用心去培养儿子,将他调到基层去做销售工作起步,但遇到分歧时,仍然是强势的老爸,威严不容挑战的大家长。为了避免儿子与元老系统之间的矛盾,许景南深思熟虑,派许志华到新业务的增长系统中。许志华创建起市场部、品牌部等原本不存在的团队,并把主要精力放到国际化品牌的推动上。 扯起父子兵的匹克重新在篮球市场崭露头角,2005年,匹克联手NBA,强化其“篮球装备专业制造商”的形象,甚至是08年一度超过耐克,成为中国市场占有率行业第一。 然而,第一代与第二代之间的矛盾从未消失。许志华喜欢从专业化手段解决问题,而许景南更加关注成本,对成本极为重视。刚进公司的许志华心里着急,他急需改变公司的封闭文化,权谋斗争,甚至不惜与父亲拍桌子。然而,十年以后,在父权在公司仍位于鼎盛的匹克,他已经没有了当初的意义风发。 许景南不允许儿子在原则问题上出错,比如用人。许志华易于接受现代企业制度,相信一些具有高学历背景等履历优越的人,而许景南则更强调对这个人是否足够了解,报酬与能力是否相符。最后许景南下了死规定:“凡是中介介绍来的人,一个人不用。” “他对外面的人信心特别大,有一个位置,人从外面请过来,内部的人信心就没有了,再一评论,工资比内部都高,那我们企业就完蛋了。”许景南倾向于培养公司内部的人,认为引进一个人对内部影响非常大。这与大大许志华引进新动力的思维正好相反,从而打击了信心 他跟父亲谈过这个问题,许景南表示要平衡,但是绝不同意许志华自建系统。许景南并不强调原有的系统是完美的,但是这个系统“存在即合理”,许志华碰不得它。 如今35岁的许志华,进入匹克已经12年,仍没有达到父亲心中成熟的交班时刻。许景南心中,匹克要达到100个亿才会功德圆满的退休,相对只有5个亿销售的匹克,这个许景南给出的目标,恐怕他还需要再等10年。 欢迎注册环渤海人才网:http://www.hbhrc.gov.cn/
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