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  • 人力资源案例探讨-以员工学习再造企业

    相隔16年,迈克尔。哈默(Michael Hammer)和丽嘉酒店集团(The Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C)发出了同样的“再造”宣言。不过,后者的再造工程早已超越哈默最初的定义。   这位《再造企业》的作者,也是麻省理工学院的计算机教授,于1990年开创性的提出:为了取得经营业绩的戏剧性提高,企业应该再造经营——运用现代信息技术的力量急剧地重新设计每项业务的核心流程。   技术及其对流程的再造,从此成为不少企业的“法宝”,也成为大裁员的一个借口。真正的大师在于自我“再造”。哈默很快认识到自己对“人”考虑太少,并在随后的着作中加以修正。   从技术向人的重心转移,也集中反映于丽嘉由2006年7月起步的再造之路:流程再造来自技术,技术刷新始自每一位员工。培训与学习,或者说“再造员工”正是一切改变之源。   培训点线面   难以适应新流程、新文化?或许这不仅不是员工的错,反而证明了此前培训的好效果。现在的问题是,如何利用培训“再造”新惯性。   首先是“面”:找准新方向是再造企业的第一步,也是再造员工的基础。方向既定,所有员工需接受统一培训。   作为传统高端酒店的代表,丽嘉酒店自称的“企业文化的一点儿改变”可能吓跑客人,更可能难住多年谨守“黄金标准”的一线员工。但集团副总裁Diana Oreck仍坚定地表示,“我们不再明确的告诉你怎样让客人满意”,而是让员工以更个性化的方式服务于更个性化的顾客。为此,上海的波特曼丽嘉酒店费时半年才分批完成700多名员工的培训。   如哈默在2001年时所说:“生意兴隆的将是这些企业——他们以面向顾客、服务顾客和方便顾客为宗旨来再造企业。”为树立全新意识,这种全员培训无异于入职培训。   其次是“线”:从高层开始再造员工,将顾客导向层层分解到各级员工的日程表。   作为个性化战略的一部分,丽嘉不再千店一面。每家酒店都被要求根据所在地环境,确定并布置一个独特的“主题”。例如,位于加州葡萄酒之乡的半月湾酒店以“海滩上的火与酒”为主题,客人可以在阳台饮佳酿、赏篝火。总之,“酒店的每件事都与此(主题)相关,从灯光、制服到建筑外观。”各酒店的总经理及创意总监因此参加了为期一天的相关培训。   这种高层的集中培训,既是再学习,也是新文化、新战略、新流程沿权力路线落实的催化剂。   最后是“点”:以案例学习突破重点难点,用小组讨论明确新标准、新流程如何执行。 欢迎注册环渤海人才网站:http://www.hbhrc.gov.cn/
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