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  • 企业家与经理人成为黄金搭档四大关键点

    从过去几年的实践来看,很多民营企业尝试从外面聘请职业经理人后会出现不少问题,因此社会上对民营企业聘用职业经理人是否可行产生了怀疑和困惑。其实,只要明确岗位责任,把握好以下四个关键点,应当不会出现大的问题。 现象之一 企业家十分敬业,每天工作很长时间,但总是感到缺少有能力的部下为自己分忧,如果部下做不好,干脆自己做,因此很难授权。 如果企业家是“摸爬滚打”出来的,一般都是那种“马上将军”,对市场、产品和企业发展有“直感”和独到见解。但如果仅停留在“直感”阶段,加上沟通少,就容易形成恶性循环,企业家和部下之间距离越来越大。久而久之,企业家的想法、思路只有他心里明白,很多企业发展的思路、企业战略他说了算,而各种投资项目也都是企业家亲自出面去谈,结果是企业的寿命与企业家的“寿命”挂钩,企业的健康状况与企业家的“健康状况”挂钩,无法实现可持续发展。 我们经常看到这样的报道,某位着名的民营企业家突然去世,很多计划、项目、战略不得不中止,因为除了企业家本人外,没有其他人参与这些重大决策,不知道来龙去脉。这样的企业家还处在“本色演员”阶段,没有超越自己,特别是在管理领域,因为管理的最基本概念就是“通过部下把事情做好”。所以管理者是“教练”,而不是运动员,是“教会”部下做事情,而不是自己一着急,就替部下去“比赛”了。衡量一位教练员的水平,绝对不是看教练员自己多么能干、多么聪明,而是看他带的团队是否能干。这是一个人从自己管理自己到管理别人的重大转折,如果因为部下做得不好,就干脆自己去做,那就始终无法成为一名管理者(经理人),这是每个刚刚进入管理层的人都会面临的问题,过不了这一关,就不能成为一名称职的经理人。笔者认为仅靠天赋很难成为一名出色的经理人,只有经过严格的专业训练才能掌握管人的技能,才能找到做管理者的感觉。 现象之二 很多民营企业家经常有这样的抱怨,即下属只会服从,不会创新,缺乏主动性,所以什么事情都要老板去想。 如果一名民营企业家在某些方面很强,就难免“独裁、霸道”,这种状况在今天的市场环境中很普遍。典型的表现是:当众批评部下,甚至在部下汇报工作或大会发言时强行中止他们的讲话,令部下没有面子,从此以后见到老板就胆战心惊,走路都不想碰到老板,尽量避免与老板打交道;对部下提出的建议(创意)如果是自己已经想到过的就说“我早就想到了”,而对于自己从未想到的建议更多的是嗤之以鼻,令部下兴趣索然,从此以后不再愿意提出任何建议;部下做事情时,总是不断地告诉他们应当这样做那样做,不给部下留出自己发挥的空间,让部下无法按照自己的想法做事情,最后导致老板“越来越强”,部下“越来越懒”,失去了创新的激情。 其实,创新需要宽松的环境,需要对部下尊重,需要经常鼓励部下,有些好主意,即使自己已经想到了,也不能表露出来,而是发自内心地欣赏部下,毕竟他(她)达到了与你一样的境界,是非常难得的表现。这样部下才有成就感,下次才会更积极地创新。 面对部下提出的建议,即使与自己的想法有出入、有分别,也没有关系,不妨提出一些意见,促使部下把问题想清楚、想透彻,把自己关心的问题包括进去,这样部下会越来越主动。可以说最好的管理者是让部下总感到老板欣赏自己的创新。采纳部下的意见,老板经常讲的就是自己的主意,这样岂不是两全其美。通常“打压”与创新是背道而驰的,打压一次,今后就很少有人创新,打压两三次,从此以后就没有人再创新了,所以如果部下没有创新能力,作为上司,我们首先就要想一想,是不是自身的问题。 总而言之,从领导艺术的角度来说,一个出色的企业家或经理人在处理与部下的关系时,要掌握几个基本原则:一是批评人时一定是一对一,周围不能有其他人,而表扬人时一定是当众公开,让大家都听到;二是尽量把自己的想法变成部下的想法,即把自己的想法含蓄地告诉部下,让部下去完善,启发他们的思路;三是明确自己是教练,不是运动员,是培养人,造就人;四是自己的价值观念和行为准则要透明,鼓励什么,厌恶什么,需要让所有部下都明白,不要那么有“城府”,总让部下去“猜”,否则只会培养擅长“拍马屁”的人。 现象之三 企业家刚刚聘请到职业经理人的时候,如同是“黄金搭档”,相见恨晚,如同发现了无价之宝,信任得不得了,可是过不了一两年,双方就反目成仇,互相骂得一塌糊涂,走到另外一个极端。 招聘人时千万不要只看对方的优点,而要看自己能否接受或容忍对方的缺点,很多人都指望对方会改,他们会凭自觉、凭感情做事情。但是在现代企业里,不应当凭自觉,更不应当凭感情,否则开始时双方是基于一种美好的愿望,都往好处想,就把分歧搁置起来了。等过了一段时间问题暴露出来了,结果就不欢而散。中国有句老话:丑话说前头,招聘人时就应该谈好走的问题,对于高层经理人来说,如果由于企业原因要求他们提前离开,企业可能还要做出一些补偿。对于一些长期回报,由于经理人原因而提前离开时就可能拿不到。这样不管发生什么情况,大家都不会感到有意外,自然也就降低了发生冲突的可能性。 另外对方为何而来?从何而来?他(她)来这里图什么,他(她)图的东西在这里是否能得到?期望他(她)来的目的是什么?岗位责任书是否已经写好?如果这些准备工作做好了,产生偏差的几率就小(当然不可能完全避免)。当然,招聘职业经理人时最好做“外调”,到对方曾经工作过的公司去了解其优缺点,从他(她)过去的同事、部下、上级那里了解情况,可以说准备工作做得越充分,失误的可能性就越小,就像打仗一样,一定要事先精心策划,把不利因素都想到,把应对方案都想到。另一方面,对于新招聘的职业经理人来说,价值观的塑造非常重要。 现象之四 企业家不尊重部下的个人意愿,调换工作也不事先打招呼,真是“打起背包就出发”,有点半军事化管理,有些人不喜欢就离开了。有时候给钱不知道为什么,有时候不给钱也不知道为什么。 企业不是军队,不能用命令的方式对待部下,尤其是对待白领员工,高层管理人员就更不用说了,企业家或高层领导要尊重部下的个人意愿。就笔者所知,有些企业在管理人员的任命和调遣上缺乏透明度和事先的沟通,尽管新工作对被调遣的人来说可能是好事,是机会,是升迁,但是不事先征求意见还是令人感到不舒服,因为受过良好教育的白领阶层一方面以事业为重,另一方面还需要得到尊重,还要考虑家庭因素,当然还要有相应的报酬。上下级之间只有互相尊重才能长期合作,尽管在工作上有上下级之分,但是从做人的角度看,大家都是平等的。可以说互信是建立在沟通和平等的基础之上的,如果公司的发展计划,每个月、每个季度的业绩和面临的困难都让员工知道,大家就会感到被尊重、被信任。 如果因为担心管理人员泄露公司机密而封锁消息,不把公司的经营状况向管理人员通报,你如何指望管理人员对公司有感情,能表现出承诺,更不用说忠诚了,对于高层经理人来说,这种知情权非常重要。 欢迎注册环渤海人才网站:http://www.hbhrc.gov.cn/
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